Im Zuge des Transformationsprozesses stehen viele Unternehmen nicht nur vor den Herausforderungen, eingefahrene Organisations- und Verhaltensformen umzukrempeln. Auch rechtliche Risiken gilt es zu beachten. Welche Hürden Sie bei der agilen Transformation meistern müssen.
Die agile Transformation steht aktuell bei vielen Unternehmen auf der Agenda. Arbeitsweisen und Strukturen werden hinsichtlich ihrer Effizienz überprüft und anschließend überarbeitet. Um im (inter-)nationalen Wettbewerb vorne mitspielen zu können, muss man schnell und flexibel auf unerwartete Veränderungen reagieren. Mithilfe agiler Ansätze klappt das besser. Als Klassiker haben sich die Einführung von Methoden wie Kanban oder Scrum, eine hierarchische Umstrukturierung, flexiblere Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung und die damit einhergehende Neuausrichtung alter Jobprofile etabliert.
Ist der (mentale) Startschuss erst gefallen, scheint dem Changeprozess nichts mehr im Wege zu stehen. Alle ziehen am selben Strang, packen das „Wir werden agiler“ - Projekt an – so die Idealvorstellung. Doch viele Umstrukturierungen und neuen Freiheiten erfordern womöglich einen Blick ins Gesetzbuch. Stichwort Arbeitsrecht. Um also einem unnötigen Stopp oder einer Verzögerung im erfolgreichen agilen Transformations-Prozess vorzubeugen, gilt es, gewisse Regelungen im Arbeitsrecht zu beachten. Wir haben wichtigste Aspekte kurz und knapp für Sie zusammengefasst:
Rechtliche Grenzen bei der agilen Transformation im Unternehmen
Individuelles Arbeitsrecht: Verantwortung und Kompetenzbereich
Individuell gesehen kommt es darauf an, inwieweit der Prozess der digitalen Transformation im Unternehmen den im Arbeitsvertrag festgelegten Tätigkeits- und Verantwortungsbereich des einzelnen Arbeitnehmers beeinflusst. Werden lediglich neue Projektmanagement-Methoden wie Kanban oder Scrum eingeführt, bedarf es rechtlich gesehen zumeist keines „Problems“ (solche Maßnahmen oder Einführungen sind dann an § 106 GewO zu messen). Kritisch wird es erst dann, wenn sich die Arbeitsinhalte wesentlich verändern und/oder das sogenannte „Sozialbild“ der Stelle betroffen ist. Wird also der Stelle Führungsverantwortung entzogen oder – umgekehrt – gewinnt die Stelle an Entscheidungsbefugnis, sodass sich der Einsatz von Sachmitteln beziehungsweise Personalkapazitäten ändert, oder werden gewissen Hierarchie-Ebenen aufgelöst beziehungsweise umstrukturiert, so gilt es den Arbeitsvertrag dahingehend zu überprüfen und womöglich abzuändern. Ändern sich gewisse Tätigkeitsbereiche in so großem Ausmaß, dass die bisherige Jobbezeichnung nicht mehr passt, Stichwort „Job-Profile im Wandel“, so muss ebenfalls korrigiert werden. In manchen Fällen bedarf es schließlich einer sogenannten Änderungskündigung (Kündigung des gesamten Arbeitsverhältnisses, verbunden mit dem Angebot, diesen zu Bedingungen fortzusetzen).
Kollektives Arbeitsrecht: Arbeitszeitmodelle & Umgebungen
Für das Kollektiv gesprochen, kann – falls gebildet – der Betriebsrat gewisse Mitbestimmungsrechte geltend machen. Dabei geht es häufig um soziale Angelegenheiten, wie Eingriffe in bestehende Arbeitszeitmodelle oder eine erforderliche Anpassung von Sofwaresystemen, Einführung von IT-Plattformen oder Kollaborationtools, um die Zusammenarbeit im (virtuellen) Team zu verbessern oder überhaupt erst zu ermöglichen. Im Zuge von New Work-Projekten werden oftmals ganze Büro-Organisationen, Sitz- und Raumkonzepte (Desk-Sharing , Großraumbüro) oder Umgebungen verändert. Auch das Arbeiten von unterwegs oder Zuhause (Home Office) sollte „geregelt“ werden.
Thema Vergütung: Werden neue Stellenprofile entwickelt, müssen diese häufig in die betriebliche Entgeltsystematik eingepasst werden. Auch das zusätzliche Übernehmen entsprechender „Rollen“ wie der des Scrum-Masters oder Project Owners unter dem Aspekt der Einführung neuer Methoden wie Scrum, muss gegebenenfalls allgemeingültig geregelt werden. Damit einher gehen auch entsprechende Schulungen und Weiterbildungen.
Der Wechsel von alten zu neuen Strukturen: Stellen schaffen und streichen?
Die neuen Jobprofile und das damit einhergehende Verschieben von Aufgaben und Verantwortlichkeiten ziehen oftmals Personalveränderungen mit sich. Der Arbeitgeber setzt auf interne Bewerbungs- und Stellenbesetzungsprozesse und kann gewisse Stellen auch überführen. Dabei wird oft wie folgt unterschieden:
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Stellen, die so gut wie unverändert bleiben
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Stellen mit inhaltlichen Veränderungen, die den Wesensgehalt der Tätigkeit aber noch nicht berühren
In diesen beiden Fällen wird im Normalfall auf organisatorische Veränderungen (Versetzungen) und (zuvor erwähnte) Änderungskündigungen zurückgegriffen.
Nicht ganz so leicht ist mit den folgenden beiden Fällen zu verhandeln:
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Stellen mit Veränderungen im hohen Ausmaß, sodass die Jobbezeichnung nicht mehr passend ist
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Stellen die wegfallen oder im Zuge dessen neu (Agile Couch, …) gebildet werden (in Folge einer Umstrukturierung der Hierarchie-Ebenen, etc. )
Juristisch betrachtet liegt hier in der Regel eine Stellenstreichung zugrunde. Dann müsste der Arbeitgeber freie oder neu geschaffene Stellen anbieten – auch wenn Kompetenzen und Anforderungen womöglich auseinandergehen. Faktoren wie eine möglichst große Akzeptanz in der Belegschaft sowie eine rechtssichere Umsetzung sollten Priorität haben.
Fazit:
Ist das „Go“ zur agilen Transformation im Unternehmen gefallen, bedarf es oft einiger Klärungen und Absicherungen in Bezug auf das Arbeitsrecht und betriebliche Regelungen. Dabei ist natürlich auch zu berücksichtigen, dass die agile Arbeitswelt gerade an Führungskräfte neue, bisher „ungewohnte“ Anforderungen stellt, die sich womöglich juristisch kaum oder nur schwer greifen lassen (Stichwort: „Mindset“).
Oft ist es im Anschluss dann Aufgabe der Unternehmenskommunikation, der gesamten Belegschaft frühestmöglich den Wechsel auf eine agile Organisation mitzuteilen. Jegliche interne PR sollte zuvor dahingehend abgesprochen werden, dass eine einheitliche klare Message nach außen vermittelt wird. Dann kann es losgehen.
