Was eine moderne Führungskraft mit Brückenbau zu tun hat

Die Führungskräfte, die wir heute brauchen, sind Brückenbauer. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, besser zusammenzuarbeiten und gemeinsam gute Entscheidungen zu treffen, damit das Unternehmen als Ganzes die Zukunft erreicht.

Solche modernen Führungskräfte agieren interaktiv und dialogisch, mehr fragend als sagend, auf Augenhöhe statt über Autorität. Die operativen Entscheidungen liegen nicht mehr beim Anführer alten Stils, dem disziplinarischen Vorgesetzten (was für ein Wortungetüm), sondern im jeweiligen agilen Team, was die Dinge erheblich beschleunigt. Klassische Anweisungs- und Kontrollgespräche fallen weg. Und damit auch "Angst und Schrecken". Nur so können Entfaltungsräume für wirklich herausragende Ergebnisse entstehen.

Führung muss vom Elitedenken entkoppelt werden

Führung ist somit nicht länger eine hierarchische Stelle und zentralistisch auf wenige Schultern verteilt. In fortschrittlichen Unternehmen ist sie als Rolle an Aufgabenstellungen und Projekte gebunden. In Organisationen mit einem hohen Grad an Selbstorganisation und vielen Projekten wechseln die Rollen zudem situativ: Mal ist jemand Leiter eines Projektes, mal Mitarbeiter in einem Projekt unter anderer Leitung. So wird der Bedarf an Führungswissen insgesamt steigen. Dementsprechend wird es auch viel mehr Mitarbeiter geben, deren Führungskompetenz zu entwickeln ist.

Dabei ist eine der vorrangigsten Aufgaben einer Führungspersönlichkeit heute wohl die, zu lernen, wie man mit der eigenen Ablehnung von Veränderung fertig wird.

Obwohl das nach einer Banalität klingt, ist es die eigentliche Wurzel allen Stillstands. In der digitalen Welt brauchen Führungskräfte zudem ein tiefgreifendes Verständnis von Technologie, Design und Mensch-Maschine-Interaktionen. Ferner wird ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz benötigt.

Führungskompetenz umfasst heute zwölf Aspekte

Zusammen mit den eher zeitlosen Führungsqualitäten umfasst Führungskompetenz nun zwölf Aspekte:

• Transformationsvermögen

• Digitalkompetenz

• emotionale Intelligenz

• Organisationsvermögen

• Methodenkompetenz

• Kommunikationsvermögen

• Kooperationsfähigkeit

• Vertrauensfähigkeit

• Konfliktfähigkeit

• Entscheidungsvermögen

• Ergebnisorientierung

• Selbstreflexionsvermögen

Gewiss muss nicht jede Führungskraft die höchstmögliche Ausprägung bei jeder dieser Kompetenzen anstreben und erreichen. Zudem sind die jeweiligen Anforderungen an ein optimales Kompetenz-Set je nach Team und/oder Aufgabenstellung verschieden.

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Der Unterschied zwischen managen und führen

Bei Führung steht der Mensch im Fokus, beim Management alles, was sich organisieren lässt: das Planen, Umsetzen und Kontrollieren von Prozessen, Strukturen und Standards. Das Führen hat implizit eine ethische, das Managen vorrangig eine ökonomische Dimension. Führung entwickelt die Unternehmenskultur, das Management die Strategie. Eine Führungskraft benötigt vor allem soziale, der Manager vor allem methodische Kompetenzen.

Und genau das ist der Knackpunkt: Angestellte im Digitalzeitalter werden zunehmend von Software-Programmen gesteuert. Dies macht das reine Managen, also das Planen, Strukturieren, Steuern und Kontrollieren von Menschenhand zunehmend überflüssig. Verschwindet also das Methodische in den Computer, bleibt für eine Führungskraft nur noch das Klarkommen mit Menschen übrig. Dann wird sie nur noch für Dinge gebraucht, die Computer (noch) nicht können, nämlich ihren Leuten mit emotionaler Intelligenz, Intuition und gesundem Menschenverstand zu begegnen. Digitale Werkzeuge können dabei eine Unterstützung sein, mehr aber auch nicht. Um Aufgaben zu verteilen braucht es kein ausgefeiltes Führungsverständnis. Methodische Fertigkeiten sind obendrein leichter zu erwerben als die facettenreichen und vielschichtigen Sozialkompetenzen. Doch siehe da: Für eine fachliche Managementausbildung braucht man an der Uni viele Jahre. Demgegenüber sollen für eine Führungsausbildung ein paar Wochenend-Crashkurse ausreichend sein?

In Zukunft werden Menschenspezialisten gebraucht

Längst ist es die Rolle des Koordinators und Moderators, des Katalysators und Möglichmachers, die eine Führungskraft vornehmlich beherrschen muss. Führung als Dienstleistung, Servant Leadership, ist dafür der neue Begriff. Servant Leadership will, das wird oft falsch übersetzt, nicht unterwürfig dienen, sondern derart unterstützen, dass Entfaltungsräume für Handlungsoptionen entstehen. Eine stufenweise zunehmende Selbstorganisation ist dabei das Ziel.

Selbstorganisation lässt Menschen reifen. Eigenverantwortung macht sie selbstbewusst. Entscheidungskompetenz macht sie stark. Reflexionsfähigkeit macht sie kritisch. Solche Mitarbeiter verlangen von einer Führungsperson vor allem Sozialkompetenz. Individualisierte und konstruktiv geführte Gespräche werden dabei zur wichtigsten Führungsaufgabe.