Wie Unternehmen neue innovative Konzepte adaptieren und die eigenen Strukturen umkrempeln können, beschreibt dieser Artikel anhand von 10 Beispielen für erfolgreiche digitale Business Modelle.
Wer einmal genauer darüber nachdenkt, kann wahrscheinlich eine Reihe von Unternehmen aufzählen, die in der Vergangenheit große Erfolge verschrieben haben, nun aber wie vom Erdboden verschluckt sind. Das liegt vor allem daran, dass diese Organisationen im Wettkampf gegen die "neue" Konkurrenz ganz klar verloren haben. Denn wenn Unternehmen mit neuartigen Geschäftsmodellen den Markt erobern, können alteingesessene Big Player nicht einfach nur weiter nach alten Maßstäben agieren. Stattdessen müssen sie, wie auch der St. Galler Business Model Navigator beschreibt, neue innovative Konzepte adaptieren und die eigenen Strukturen umkrempeln. Wie genau diese Maßnahmen aussehen können, beschreibt dieser Artikel anhand von 10 Beispielen für erfolgreiche Business Modelle.
Viele Unternehmen klammern sich lange Zeit an ein und dasselbe Muster fest, ganz nach dem Motto „Was einmal klappt, klappt immer wieder“. Doch in der heutigen, von stetigem Wandel, getriebenen Businesswelt funktioniert dieser Leitspruch nur bedingt.
Stattdessen müssen sich Unternehmen für einen langfristigen Erfolg immer wieder aufs Neue den wechselnden Umwelt- und Marktbedingungen anpassen und ihre Unternehmensstrategie kontinuierlich innovieren.
Diese Kompetenz hat sich dabei mittlerweile als Kernvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen herauskristallisiert.
So sehen erfolgreiche Geschäftsmodelle aus: 10 Beispiele
Der St. Galler Business Model Navigator beschreibt dabei 55 Beispiele für erfolgreiche Konzepte für Business Modelle. Zehn davon haben wir uns einmal genauer angeschaut.
1. Modell: Add-On
Bei dem Geschäftsmodell Add-on handelt es sich um eine Strategie, bei der dem Kunden der Nutzen eines Services oder Produkts zu einem möglichst geringen Kaufpreis angeboten wird. Dieser Nutzen stellt dabei die Basisversion dar und kann durch stark gebührenpflichtige Extras und Zusätze („Add-ons“) beliebig erweitert werden. Diese Möglichkeit der zusätzlichen Optionen treibt den eigentlichen Preis anschließend schnell in die Höhe, wodurch der Kunde schließlich häufig einen höheren Gesamtpreis zahlt als ursprünglich geplant. Dennoch besitzt der Kunde allein die Entscheidungsgewalt, ob er ein Add-on, wie beispielsweise einen Service oder die Erweiterung eines Produkts überhaupt in Anspruch nehmen möchte. Damit kann der Kunde sich selbst ein individuelles Produkt bzw. eine Dienstleistung zusammenstellen, während das Unternehmen durch diese Form von Geschäftsmodell mit Zusatzoptionen häufig deutlich höhere Gewinne einfährt, als wenn es die Add-ons bereits in teuren Gesamtpaketen integriert zur Verfügung stellt.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Ryanair
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2. Modell: Cross Selling
Beim Cross Selling bietet ein Unternehmen innerhalb seines Geschäftsmodells ein Leistungsangebot mit komplementären Produktkategorien oder Services an. Das hat den Vorteil, dass dem Kunden eine große Bandbreite an verschiedenen Kaufoptionen sowie die Deckung eines weit verteilten Bedarfs ermöglicht wird. Zusätzlich fühlt sich der Käufer häufig sicherer, wenn er mehrere Produkte bei einem bereits bekannten Verkäufer erwerben kann, statt viele kleine Bestellungen bei unbekannten Shops zu tätigen. Auf der anderen Seite profitieren Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell von den generierten Zusatzkäufen der Kunden und müssen weniger Aufwand in die Gewinnung neuer Kunden stecken, da sich Stammkunden in der Regel schneller etablieren. Darüber hinaus können auch Werbemaßnahmen, im Vergleich zu regulären Onlineshops, bei diesem Geschäftsmodell minimiert werden, ohne den wirtschaftlichen Erfolg dabei negativ zu beeinflussen. Schlussendlich führen alle diese Maßnahmen zu dem Ergebnis, dass der Umsatz langfristig gesteigert werden kann.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Tchibo
3. Modell: Freemium
Der Begriff Freemium setzt sich aus den Bausteinen „Free“ und „Premium“ zusammen und beschreibt ein Geschäftsmodell, bei dem den Kunden zunächst eine kostenlose Basisversion eines Produkts oder einer Dienstleistung zur Verfügung gestellt wird. Diese kann durch eine gebührenpflichtige Premiumversion aufgestockt werden, welche häufig einen attraktiven Nutzen für den Kunden darstellt. Durch die kostenlose Grundversion werden Käufer zunächst als Nutzer angelockt und anschließend auf die Premiumversion aufmerksam gemacht. Dennoch gibt dieses Geschäftsmodell dem Kunden Sicherheit, da er selbst über den Kauf der gebührenpflichtigen Zusatzversion entscheiden kann.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: LinkedIn
4. Modell: Subscription
Der Begriff Subscription ist häufig eher unter dem Synonym Abonnement geläufig und kennzeichnet ein Geschäftsmodell, bei welchem der Kunde in regelmäßigen Intervallen eine Leistung bezieht. Innerhalb eines Vertrages sind dabei die Intensität sowie die Dauer der Nutzung festgelegt, für die der Kunde in zyklischen Perioden im Voraus bezahlt. Diese Form einer immer wieder genutzten Leistung hat den Vorteil, dass Kunden die Dienstleistung häufig für einen geringeren Preis erwerben können als bei der Aufgabe einer ständig neuen Bestellung. Zusätzlich resultiert für den Kunden daraus ein geringerer Mehraufwand. Für Unternehmen ergibt sich dadurch die Möglichkeit, Umsätze und Gewinne vorab und über einen längeren Zeitraum besser kalkulieren zu können, sowie die Option, Kunden längerfristig an die eigene Organisation zu binden und eine Stammkundschaft zu fördern.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Dollar Shave Club (USA)
5. Modell: Experience Selling
Beim Experience Selling geht es vor allem um das Kauferlebnis und die Eindrücke des Kunden, die ihm während des gesamten Erwerbsprozesses neben dem Produkt oder der Dienstleistung auch umfassende Erfahrung vermitteln sollen. Unternehmen mit einem solchen Geschäftsmodell modellieren dabei aktiv die wahrnehmbare Umwelt der Kunden, um bei diesen bestimmte Emotionen und Gefühle hervorzurufen, die die eigene Organisation positiv von der Konkurrenz differenzieren. Dies hat zudem den Vorteil, dass Kunden sich häufig besser bei einem Unternehmen aufgehoben fühlen und dadurch auch bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Dementsprechend kann bei einem solchen Geschäftsmodell von erhöhten Umsätzen und Gewinnen sowie einer längerfristigen und intensiven Beziehung zum Kunden profitiert werden.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Red Bull
6. Modell: Fractionalized Ownership
Fractionalized Ownership bedeutet übersetzt „Teileigentum“ und zielt damit auf eine Strategie ab, bei der der Kunde nicht das gesamte Objekt, sondern nur einen Part erwirbt. Er erhält für diesen Teil schließlich ein eigentumsanteiliges Nutzungsrecht, während das bereitstellende Unternehmen die Verwaltung übernimmt. Der Kunde muss so weniger Kosten für die Nutzung eines Produkts aufbringen und kann stattdessen anderweitige Investitionen tätigen. Die Organisation kann hingegen, durch die Splittung des Produkts in mehrere Parts, einen höheren Kaufbetrag erzielen als vom Erlös durch den Verkauf ganzheitlicher Güter möglich wäre.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: ecuire2 (Großbritannien)
7. Modell: Guaranteed Availability
Guaranteed Availability wird als Strategie genutzt, bei der der Kunde für die ständige Verfügbarkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung zahlt, statt das Eigentum daran zu erwerben. Als Grundlage dient dabei in der Regel ein Basisvertrag mit Pauschalbetrag, der es dem Kunden ermöglicht, die Aufrechterhaltung einer dauerhaften Produktverfügbarkeit zu managen. Guaranteed Avaliabilty wird dabei häufig im Bereich von Ersatzgeräten und -maschinen oder Reparatur- sowie Wartungsleistungen genutzt. Während Käufern damit eine Sicherheit vermittelt wird, profitieren Unternehmen vom Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: ABB (Schweiz)
8. Modell: Hidden Revenue
Nicht immer besteht die Hauptgenerierung von Umsätzen und Gewinnen innerhalb eines Geschäftsmodells aus dem Verkauf des angebotenen Produkts. Hinter der Idee Hidden Revenue steckt stattdessen die Strategie, Profit durch das Kommerzialisieren einer an das Produkt geknüpften Werbefläche zu erzielen. Damit ergibt sich für Unternehmen neben der traditionellen Erlösquelle „Produktkunde“ auch die zusätzliche Möglichkeit, Einnahmen durch „Werbekunden“ zu realisieren. Durch den zusätzlichen Gewinn kann das eigentliche Produkt häufig zu einem geringeren Preis als bei der Konkurrenz angeboten werden und zieht dadurch weitere Produktkunden an, sodass Umsätze und Profit auf mehreren Ebenen gesteigert werden können, ohne dass sich für den Kunden ein signifikanter Nachteil ergibt.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Google
9. Modell: Pay Per Use
Pay Per Use beschreibt, wie der Name schon erahnen lässt, ein Geschäftsmodell bei dem nach der tatsächlichen Nutzung abgerechnet wird, statt nach einem zuvor festgesetzten Pauschalpreis. Dadurch erhält der Kunde eine hohe Transparenz gegenüber den Kosten und kann die Höhe seiner Ausgaben selbst steuern, wodurch zusätzlich eine große Sicherheit vermittelt wird. Obwohl es für Unternehmen dabei schwierig ist, die genaue Intensität der Nutzung durch den Kunden abzuschätzen und anhand dessen Umsätze und Gewinne zu kalkulieren, bietet dieses Geschäftsmodell dennoch den Vorteil, dass sich eine Mindestabnahmemenge relativ einfach integrieren lässt. Diese verpflichtet den Kunden zwar zu einer bestimmten Mindestnutzung und -begleichung von Kosten, lässt ihn aber dennoch über den weiteren Gebrauch frei entscheiden. Gleichzeitig gewinnen Unternehmen dadurch die Möglichkeit, mindestens eine gewisse Absatzsicherheit zu generieren und ein Minimum an Einnahmen kalkulieren zu können.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Car2Go
10. Modell: Solution Provider
Oftmals suchen Kunden nicht nur nach einem bestimmten Produkt, sondern nach einer umfassenden Gesamtlösung zur Behebung eines Problems. Die Basis dieser Idee stellt dabei das Geschäftsmodell Solution Provider dar. Hierbei werden dem Kunden neben dem eigentlich Gut auch eine Reihe weiterer Services und/oder Produkte, wie z.B. Beratung, Bereitstellung von Ersatzteilen etc. angeboten, die dessen Bedürfnisse ganzheitlich befriedigen. Der Kunde profitiert also von einer Art „Rundum-Sorglos-Paket“ und erspart sich den Aufwand viele Einzellösungen miteinander kombinieren zu müssen. Dadurch sind Kunden häufig auch bereit höhere Kosten zu tragen und einem Unternehmen auf längere Sicht treu zu bleiben. Dies wiederum hilft dem Solution Provider seine Marktposition gegenüber der Konkurrenz zu festigen. Zusätzlich bietet die Gesamtbetreuung eines Kunden auch die Möglichkeit, Daten über diesen zu sammeln und bei anschließenden Kontakten eine noch bessere Performance zu bieten, da nun Bedürfnisse und Nutzungsgewohnheiten des Kunden bereits bekannt sind.
Beispielunternehmen mit diesem Geschäftsmodell: Apple
