Agiles Handeln, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. In Zeiten der digitalen Transformation braucht es eine neue Entscheidungskultur.
Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“ von oben, die zudem sehr oft ewig dauern, kann sich kein Unternehmen noch länger leisten. Zudem liegen fachliche Kompetenzen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.
Bei Spotify, dem größten Musik-Streaming-Dienst der Welt, sieht man das so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Zu zehn Prozent liegt er daneben. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher dran ist und von einer Sache mehr Ahnung hat. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem ein gutes Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte.
Natürlich gehören die großen strategischen Entscheidungen in Managementhände. Geht es jedoch um operative Belange, kann ein Team darauf besser und schneller reagieren als ein Manager weit weg vom Schuss. Doch in den meisten Firmen werden größere Entscheidungen in die nächsthöhere(n) Hierarchiestufe(n) verlagert. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg.
Zwar ist die Intelligenz einzelner Mitglieder einer Gruppe von Bedeutung, wenn es um Ergebnisse geht, die kollektive Intelligenz, auch „Weisheit der Vielen“ genannt, spielt jedoch eine noch viele größere Rolle. Wenn genügend kluge Köpfe zusammenkommen, lässt sich jedes Problem lösen. Gemeinsam gelingt es am besten, Ideen zu entwickeln, die zuvor noch niemand hatte, und auf die man allein nicht gekommen wäre. Bereits 2004 hat der Soziologe James Surowiecki in seinem Weltbestseller „The Wisdom of the Crowds“ anhand vieler Beispiele gezeigt, dass eine Gruppe in aller Regel „klüger ist als ihr gescheitestes Mitglied“. So steigt zum Beispiel die Innovationskraft mit der Anzahl gleichberechtigt involvierter Personen, sofern die Gruppe inhomogen ist und ihr Wissen wertschätzend teilt. Wieso inhomogen? Homogene Gruppen, also solche mit gleichartigen Mitgliedern, neigen zum Gleichklang und zum Griff nach Routinen, jedoch kaum zum kühnen Erkunden von Neuem.
Der Zugewinn einer inhomogenen Gruppe ergibt sich aus der Meinungsvielfalt, der Öffnung für unterschiedliche Denkweisen und einer damit verbundenen Experimentierfreudigkeit.
Dieses Wissen lässt sich auch für Entscheidungsprozesse nutzen. Dazu nun zwei Methoden.
Der konsultative Einzelentscheid ist eine exzellente Methode vor allem dann, wenn es um selbstorganisierte Kontexte geht. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen - und nicht etwa "nur" mal eben die Kollegen. Dabei kann es sich um Personen innerhalb oder außerhalb der Firma handeln. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.
Die Elfer-Skala (in Anlehnung an Richard Graf) kann einen zügigen Entscheidungsprozess in einer Gruppe oder in Meetings sichern und für gemeinsam getragene Entscheidungen sorgen. Die einzelnen Schritte: Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Danach ist Zeit für Verständnisfragen. Hiernach wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt: „Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für das Projekt/unser Unternehmen?“ Jeder entscheidet verdeckt. Danach werden stellvertretend je zwei oder drei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 4) und dem hohen Bewertungsbereich (6 bis 10) gehört.
Darauf folgt eine Minute der stillen Besinnung. Hiernach gibt es eine zweite verdeckte Bewertung: die gleiche Frage auf einer neuen Skala. Liegen alle Bewertungen zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen. Liegt eine darunter, kann die Konsent-Frage helfen.
Sie glauben, Ihre Mitarbeiter wollen gar nicht entscheiden? Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, dann schon. Die Mitarbeiter sind motivierter und glauben daran, dass auf diese Weise Entscheidungen verbessert werden könnten. Das Potenzial ist enorm. Doch man muss üben, um zu brillieren. Beginnen Sie also in kleinen Schritten. Klären Sie zudem gemeinsam, wer welche Entscheidungsbefugnisse erhält, nach welcher Methode jeweils entschieden wird und wo die jeweilige Umsetzungsverantwortlichkeit liegt. Am besten machen Sie alles an einer sichtbaren Mitteilungswand transparent, damit nichts im Niemandsland landet.
Die zunehmend selbstgesteuerte Entscheidungsfindung schärft das Engagement der Mitarbeiter und macht die Ergebnisse besser. So können sich Ihre Leute beweisen und soziale Anerkennung erlangen. Wer sich seine Okays immer von Oben abholen muss, bekommt das nicht. Zu was das dann führt? Zunächst sinkt die Stimmung talentierter Mitarbeiter, dann deren Anzahl. Und neue Talente kommen erst gar nicht an Bord.