Die rasanten technologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen zwingen die Unternehmen zum raschen Handeln. Gute und zugleich zügige Entscheidungen sind somit fundamental.
Erstklassige Entscheidungen können nur in einer Atmosphäre aus Offenheit, Respekt, Vertrauen und Hilfsbereitschaft entstehen. Sie brauchen eine Gleichstellung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Jeder im Team ist Teil des Entscheidungsprozesses und der Lösung. Das heißt jedoch nicht, dass alle Entscheidungen dezentralisiert werden sollten. Strategische Entscheidungen haben weitreichende Konsequenzen und liegen außerhalb des Wissens oder der Verantwortung der operativen Teams. Dies betrifft Zusammenhänge im Marktgeschehen, langfristige Perspektiven und ein Verständnis für die Finanzimplikationen, die für die Steuerung eines Unternehmens erforderlich sind.
Hochstrategische Entscheidungen sollten bei der Geschäftsführung zentralisiert werden. Solche Entscheidungen teilen fast immer zwei Merkmale:
Seltenheit (z. B. internationale Expansionsvorhaben) und
langfristiger Zeithorizont (z. B. die Wahl der Technologieplattform).
Die meisten Entscheidungen hingegen haben keine strategische, sondern eine operative Bedeutung. Merkmale dieser Art von Entscheidungen sind:
hohe Frequenz (z. B. Bestellung von Büromaterial) und
Dringlichkeit (z. B. Kundennotfälle).
In solchen Fällen sollten Entscheidungen im jeweiligen Team getroffen werden.
In einer hochdynamischen Außenwelt müssen Entscheidungen jederzeit revidierbar sein. Wer in Richtung Selbstorganisation loslegen will, kann genau hier beginnen. Eine Entscheidung, die Sie (als Vorgesetzter) früher getroffen haben, wird auf den Prüfstand gestellt, etwa so:
„Wie Sie wissen, habe ich vor zwei Jahren in der Situation x so und so entschieden. Unter den damaligen Umständen war das wohl richtig, doch inzwischen haben sich die Dinge verändert. Meine damalige Entscheidung scheint mir heute nicht mehr passend. Deshalb möchte ich von Ihnen erarbeiten lassen, wie wir das zukünftig besser machen können. Bitte treffen Sie diese Entscheidung gemeinsam, also ganz ohne mich, und setzen Sie diese dann um. Was wir damit erreichen wollen, ist … .“ Definieren Sie also das Ziel. Dann ziehen Sie sich zurück.
„Ganz ohne mich“ bedeutet in diesem Fall: Weder mischen Sie sich in die Entscheidung ein, noch bitten Sie das Team zum Rapport. Allerhöchstens fragen Sie bei Gelegenheit interessehalber, wie’s läuft. Lassen Sie die Leute erzählen – nicht berichten. Erzählen ist auf Augenhöhe, berichten hierarchisch. Natürlich wirft man niemanden ins kalte Wasser, der noch nicht schwimmen kann. Wählen Sie deshalb am Anfang Themen mit kleinem Risiko. Was ganz gewiss nicht passieren darf, das ahnen Sie schon: Sie fallen in die Chefrolle zurück und kippen die Entscheidung „kraft Amtes“. Damit wäre alles verspielt!
Haben Sie sich auf den Weg zur kollegialen Selbstorganisation gemacht, müssen Sie Entscheidungen aushalten können, die Sie nicht für richtig halten und Vorgehensweisen zulassen, die Sie nicht kontrollieren können. Allerhöchstens erbitten Sie ein Vetorecht für den Fall, dass strategische Überlegungen dagegensprechen.
Rückfälle auf dem Weg in die Selbstorganisation gibt es oft. „Aber Chef, wie soll ich das denn jetzt machen?“ Führungskräfte, die die selbstgesteuerte Entscheidungsfindung fördern und fordern, müssen konsequent bleiben. Schon vor Jahren hat sich der Managementberater William Oncken unter mit dem Begriff Monkey Management damit befasst. Worum es geht? Ein Mitarbeiter kommt mit seinem Anliegen zum Vorgesetzten, damit dieser für ihn eine Lösung findet. Schlau hat sich der „Affe“ herübergehangelt und beim Chef ein bequemes Plätzchen gefunden.
Okay, natürlich dürfen die Mitarbeiter mit ihrem Anliegen zum Chef kommen, doch sie müssen dieses am Ende wieder mitnehmen und die Entscheidung selbst treffen. „Was würde denn aus Ihrer Sicht die Situation verbessern?“ ist eine erste kluge Frage, die der agile Chef in einer solchen Situation stellt. „Was würden Sie denn tun, wenn es Ihr Unternehmen wäre?“, ist eine zweite. „Wen aus dem Kollegenkreis könnten Sie denn konsultieren, bevor sie entscheiden?“, ist eine dritte.
Nein, das eigenverantwortliche Entscheiden ist nicht jedermanns Sache. Vor allem dann nicht, wenn der Chef bislang das Sagen hatte. Und nicht jeder will wirklich Verantwortung tragen. Dann gibt es auch die blanke Angst vor dem Fehlermachen. Bevor also Entscheidungsprozesse ins Team verlagert werden, braucht es eine gute Fehlerkultur.