Mitarbeiterbefragungen sollen nicht nur das Motivationspotenzial messen, sie sollen auch die Stärken und Schwächen in der Unternehmensorganisation zeigen. Durch kluge Fragen erhält die Führungsmannschaft reichlich Futter für bessere Arbeitsergebnisse und mehr Engagement.
Groß angelegte, meist jährlich stattfindende, vermeintlich repräsentative Mitarbeiterzufriedenheitsmessungen sind nicht nur teuer, sondern auch vergangenheitsorientiert, mühsam und träge. In der neuen Arbeitswelt müssen wir aber nach vorne blicken und schnell agieren. In den üblicherweise umfangreichen Fragebögen werden sowieso nur solche Punkte abgeklopft, die für die Geschäftsleitung von Interesse sind und statistische Vergleichswerte liefern. Die Mitarbeiter hingegen finden womöglich ganz andere Punkte erörternswert. Blitzlichtumfragen, die Sprechblasenmethode und die Gewissensfrage sind dafür besser geeignet.
Wer ganz schnell erfolgreicher werden will, nehme sich jede Woche einen internen Touchpoint, also einen Interaktionspunkt zwischen Organisation und Mitarbeiter vor. Um dort so rasch wie möglich von Fehlentwicklungen und etwaigen Missständen zu erfahren, bietet sich die Blitzlicht-Methode geradezu an. Hierbei definieren Sie zunächst die Personen, die befragt werden sollen. Diesen stellen Sie nur eine einzige Frage:
Wenn es eine Sache gibt, die wir hier in Zukunft noch ein wenig besser machen können: Was wäre da das Wichtigste für Sie?
Solche Fragen nenne ich fokussierende Fragen. Denn „Fokus“ heißt Brennpunkt. Mit fokussierenden Fragen bringen Sie die wahren Motive der Menschen am schnellsten auf den Punkt: unmittelbar, ungefiltert, schonungslos. Ihr größter Vorteil im Vergleich zu klassischen Befragungsbögen: Sie werden ruckzuck den Kern einer Sache treffen, um daraufhin prompt reagieren zu können. Damit die Mitarbeiter im Kern ihrer Talente eingesetzt werden, bieten sich folgende fokussierenden Fragen an, wobei Sie immer nur eine stellen:
Wenn es eine Sache gibt, die Sie unbedingt übernehmen wollten, was wäre das?
Wenn es eine Sache gibt, die Ihnen in Hinblick auf Ihre Arbeit als besonders nutzlos erscheint, die also wirklich niemandem etwas bringt, was wäre das für Sie?
Und wenn es eine Sache gibt, die wir im Interesse der Kunden unbedingt verändern sollten, was wäre da das Wichtigste für Sie?
So erhalten Sie (hoffentlich) endlich wichtige Informationen über schlechte Arbeitsplatzbedingungen, über betriebliche Zwänge, räumliche Enge, Doppelarbeit und Zeiträuber, über Kommunikations-, Schnittstellen- und Kundenprobleme und damit über die eigene Betriebsblindheit, deren Wirkung auf das Arbeitsklima Sie womöglich stark unterschätzt hatten. Ein weiterer Vorteil: Sie können schnell etwas bewirken. Dazu fragen Sie so:
Was genau kann ich jetzt (sofort) tun, um Sie hierbei zu unterstützen? … Okay, danke. Und was noch? Das Nachhaken ist wichtig, denn oft werden erst im zweiten Anlauf die wahren Anforderungen, Anliegen und Wünsche genannt.
Die Sprechblasen-Methode geht so: Man malt Sprechblasen, die sich gegenüberstehen, eine links und zwei rechts. In die linke kommt eine der folgenden Fragen, die rechten sind leer, damit der Befragte seine Antworten dort einsetzen kann. Dieser Ansatz hat etwas Verspieltes und fordert die Kreativität direkt heraus. Hier die Fragen:
Die Goldstück-Frage: Welches sind die zwei umsatzförderndsten/kostensparendsten Ideen, die Sie für uns hätten?
Die Trüffelschwein-Frage: Welches sind die zwei wirkungsvollsten/innovativsten Details, die wir schnellstens einführen sollten?
Die Killer-Frage: Wenn es einen Sensemann gäbe, welches wären die zwei Dinge, die er unbedingt dahinraffen müsste?
Die Ufo-Frage: Wenn Sie ein Außerirdischer wären, welche zwei Sachen kämen Ihnen bei uns besonders merkwürdig vor?
Die Gummibaum-Frage: Wenn Sie der Gummibaum in unserem Eingangsbereich wären: Was würden Sie zu unserer Unternehmenskultur sagen?
Ein Wermutstropfen: Scherzkekse könnten mit dieser Methode ihr Online-Unwesen treiben. Deshalb muss auch an folgenden Punkten gearbeitet werden: Was wollen wir damit bestenfalls erreichen? Und: Was darf hierbei keinesfalls passieren? Was wäre der schlimmste anzunehmende Unfall, und wie reagieren wir darauf? Heutzutage kann eben alles ins Web geraten.
Eine besonders ergiebige Methode ist die Gewissensfrage, und die geht so:
"Lieber Mitarbeiter, stellen Sie sich vor, Sie wären unser Unternehmensgewissen. Was würden Sie uns sagen? Und was könnten wir ganz konkret besser machen?"
Wichtig: Platz zum Ausfüllen geben. So können die Antworten vieles ans Licht bringen, was man vielleicht schon immer mal gerne wissen wollte: Zum Beispiel, wie sich der Mitarbeiter in einer bestimmten Situation fühlte. Womöglich wird der Chef so auch endlich erfahren, was gerüchtemäßig außer ihm schon alle wussten und was die eigentlichen Gründe für hartnäckige Probleme sind. Denn nur, wer die wahren Ursachen kennt, kann die richtigen korrigierenden Schritte einleiten. Ist die Unternehmenskultur schlecht oder das Mitarbeitervertrauen gering, dann sollte eine solche Umfrage unbedingt anonym erfolgen.