Nicole Thurn
Verfasst von Nicole Thurn

09. Dezember 2019

learning-leader-austin-distel-wD1LRb9OeEo-unsplash

Wer sein Team für Neues begeistern und die Lernbereitschaft fördern will, geht selbst mit gutem Beispiel voran. Was macht einen Learning Leader aus?

“You don’t learn to walk by following rules. You learn by doing and falling over.” Richard Branson, Gründer und CEO der Virgin Group mit weltweit 50.000 Mitarbeitern hat einen pragmatischen Zugang zum Lernen. Regeln zu folgen alleine reicht in der neuen Arbeitswelt kaum mehr aus – auch nicht für Führungskräfte. Wie Kleinstkinder lernen wir durch das Hinfallen und Wiederaufstehen am meisten.

Dabei wollen Ratgeber und so manche Workshops uns zeigen, dass wir Menschen generell und vor allem Führungskräfte offenkundig von sehr vielem lernen können. Vorzugsweise bietet die Tierwelt hier ein riesiges Spektrum. Zum Beispiel die Wölfe, in deren Rudel jene den Ton angeben, die am sozial intelligentesten sind. Von Adlern, dass man zuerst Vertrauen aufbauen muss, bevor man vom anderen etwas erwarten kann. Von Delfinen, mitfühlend zu sein und auf andere zu achten. Auch von anderen Berufsgruppen kann sich das Management etwas abschauen: Vom Dirigenten können sie lernen, die Stärken der Mitarbeiter gemeinsam zu dirigieren und gleichzeitig das große Ganze im Blick zu behalten. Vom Piloten, im Krisenfall die Kontrolle zu behalten. Vom Skispringer, den Fokus zu halten. Vom Bergsteiger, Etappenziele zu stecken. Undsoweiterundsofort. Das Eine oder Andere hinkt hier gewaltig, die Anwendung des Wissens im Joballtag ist oft schwierig. Denn auch wenn man den Adler bezwungen und mit dem Delfin um die Wette geschwommen ist, kann man deshalb noch lange nicht seine Mitarbeiter besser führen.

Wer lernen will, tut das lieber von Menschen, die ähnliche Situationen bewältigt haben.

Oder die Experten sind. Am besten täglich, in den kleinen Begegnungen des Alltags. Stichwort "Social Learning". Das funktioniert für Sandwichmanager ebenso wie für Vorstände und CEOs. Was in der neuen Arbeitswelt zählt, sind die Lernbereitschaft und Offenheit für Neues. In Zukunft benötigen Führungskräfte nämlich ein Learning Mindset, um tatsächliche Leader zu werden – und somit auch ihre Mitarbeiter für das Neue außerhalb der Komfortzone zu ermutigen. So denken und agieren Learning Leaders:

Sie priorisieren Reflexion:

Im Trubel des Tagesgeschäfts ist es alles andere als einfach und gerade deswegen so wichtig: Führungskräfte mit einem learning mindset geben sich selbst und ihren Mitarbeitern Raum für Reflexion: um Ziele, Ergebnisse und ihre Begleiterscheinungen durchzudenken, um Arbeitsweisen zu hinterfragen und vor allem: um den eigenen Wirkungsgrad und die eigenen Stärken und auch Schwächen in konkreten Situationen zu reflektieren. Sie versuchen zuerst zu verstehen – und erst dann zu handeln. So können Weichen gestellt, Problemfelder und Konfliktherde identifiziert werden.

Sie fördern Ihre eigene Lernbereitschaft und die der anderen:

Allwissend zu sein, alle Kompetenzen dieser Erde zu besitzen, kommunikativ, empathisch, zielorientiert, entscheidungsstark und so weiter –das wird gerne von Führungskräften erwartet, ist aber natürlich unrealistisch. Statt zu sagen: „Ich kann es nicht“, sagen sie: „Ich kann es lernen.“ Learning Leaders tun nicht so, als wäre ihnen das Genie in die Wiege gelegt worden. Sie sehen ihre Stärken und Schwächen realistisch und sind offen dafür, dazuzulernen. Sie begeistern sich für neue Ansätze und Themen, bilden sich mit Podcasts, Büchern, Videos und Seminaren weiter. Und sie suchen die konstruktive Auseinandersetzung mit anderen Menschen, um ihre Sichtweisen zu erweitern.

Lernhacks

Sie haben ein „Growth Mindset“:

Stanford-Professorin Carol Dweck hat in Experimenten und Untersuchungen das „Fixed“ und „Growth Mindset“ unterschieden. Sie sagt: der Glaube an die eigene Lernfähigkeit macht den Unterschied, ob wir starr in vorgegebenen Bahnen agieren oder uns weiterentwickeln und Neues entdecken. Sie erzählt in ihrem TED-Talk, dass Schülern einer High Schools die Note „noch nicht bestanden“ statt „durchgefallen“ gegeben wurde: Ein großer Unterschied, weil das „noch nicht“ zu einem Selbstverständnis führte, in Zukunft noch dazulernen zu können, ohne ein Versager zu sein. In einer Studie testete sie Kinder und gab ihnen etwas zu schwierige Aufgaben. Die einen freuten sich über die Herausforderung und versuchten es, die anderen fühlten sich als Versager. Letztere hatten ein „Fixed Mindset“: Fehler gaben ihnen das Gefühl, weniger wert zu sein. Sie lernten für die Belohnung, nicht für die Erkenntnis. Beim zweiten Durchgang begannen sie zu schummeln oder sich über den Misserfolg der anderen zu freuen, um sich besser zu fühlen. Führungskräfte mit einem „Fixed Mindset“ denken starr, sehen eher Defizite und Hindernisse und versuchen, Fehler zu vermeiden. Jene mit „Growth Mindset“ denken in Lösungen und Chancen. Sie sehen nicht nur sich, sondern auch andere als lernfähig an. Sie verarbeiten und korrigieren Fehler – und wirken ermutigend und lösungsorientiert auf andere Menschen, die noch im „Fixed Mindset“ feststecken.

Lesen Sie auch: Wie Sie mit Fehlern im agilen Arbeiten umgehen

Sie suchen gemeinsam nach Lösungen und beweisen Flexibilität:

Was alles nicht geht, das hat unser Gehirn häufig recht rasch parat. Doch was könnte funktionieren? Wie könnte es gehen? Den Fokus auf die Lösung zu richten, ist natürlich die Basis für Handlungsfähigkeit. Learning Leaders zeichnet die Lust am Lernen aus, und damit auch die Lust am Erkenntnisgewinn und an Lösungen. Hier rasch im Kleinen mögliche Lösungen auszutesten, wenn möglich, spart Zeit und unnötige Kosten. Und sie tun das liebend gern gemeinsam mit anderen.

Sie erkennen Potenziale und fördern Kompetenzen:

Da sie nach der Theorie Y von McGregor davon überzeugt sind, dass jeder Mensch gute Arbeit machen will, Stärken besitzt und lernfähig ist und kreatives Potenzial hat, liegt ihr Fokus auf den Potenzialen der einzelnen Mitarbeiter und ihrer Teams – und nicht auf deren Defiziten. So sorgen diese Führungskräfte für eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der sich die Mitarbeiter einbringen und ihre Ansichten und Ideen austauschen können. Sie arbeiten mit ihren Teams an visionären Bildern. Zum Beispiel malen sie sich mit ihnen aus, wie die Zusammenarbeit freudvoller und zufriedenstellender gestaltet werden kann. Sie fragen die Mitarbeiter auch immer wieder bewusst – nicht nur einmal jährlich im Mitarbeitergespräch – , wie sie arbeiten und welche neuen Fähigkeiten oder Aufgaben sie ausprobieren  Und sie sind sich im Klaren, dass Wertschätzung, Mitbestimmung und Vertrauen zu mehr Leistung führen.

Sie loben anders:

Die Growth-Mindset-Forscherin Carol Dweck hat noch etwas in ihrer Forschung herausgefunden: Talent oder Intelligenz zu loben, funktioniert nicht. Stattdessen sollten wir die Verbesserung, die echte Anstrengung, das „fast geschafft“, den Lerneffekt und das Verlassen der Komfortzone loben. Das steigert das Selbstbewusstsein und die Lust am Mut. Das gilt gegenüber Kindern genauso wie gegenüber Mitarbeitern. Mit dieser wachstumsorientierten Haltung erzielten Erzieher bei Kindern mit schlechteren Schulerfolgen herausragende Erfolge.

Lesen Sie auch: "Unternehmen brauchen Gestalter des eigenen Lernens!"

Sie holen Feedback ein:

Da Learning Leaders interessiert an ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung sind, wollen sie ihr Selbst- und ihr Fremdbild abgleichen. Dazu fragen sie aktiv nach Feedback – bei ihren Führungskollegen und Mitarbeitern. Sie haben keine Angst davor, schlecht beurteilt zu werden, sondern werten Feedback als Chance für ihr Wachstum. Sie fordern allerdings auch konstruktives Feedback ein und wollen verstehen, warum und inwiefern konkret ihr Verhalten negativ ankommt.

Sie bleiben gelassen:

Einfacher gesagt als getan, aber Menschen mit einer positiven Grundhaltung zum Lernen und damit auch zur Veränderung bringen fast automatisch eine gewisse Gelassenheit mit sich. Learning Leaders wissen zudem, wie sie mit Distress und Arbeitsdruck umgehen – oder probieren zumindest verschiedene Wege dazu aus. Sie betreiben Selbstfürsorge, sorgen also für ihre innere Ausgeglichenheit, um gelassen die Herausforderungen des Joballtags angehen zu können. Sie delegieren, was nötig ist und sagen auch Nein. Und sie ermutigen auch ihre Mitarbeiter dazu, auf ihre Balance zu achten. Wichtig: Bei all dem Willen zum Wachstum setzen sie sich und andere dennoch nicht unter Optimierungsdruck.

Diesen Artikel weiterempfehlen:

Artikel zu ähnlichen Themen

"